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张瑞敏在中国企业家年会上谈自主创新

作者:  加入时间:2010-05-26 08:00:59  浏览次数:19864
    企业是时代的产物,应时而动是企业生存发展的不二法则。
    在这个全新的互联网时代,在这个整个中国都在调校发展方向的转型的年代,企业其实置身在又一个发展的十字路口。
    今天的选择将决定未来的命运。就像改革开放30年来,诸多企业因为不同的选择,结局判若泥云。
    5月23日,由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2010年全国企业家活动日暨中国企业家年会上,海尔集团董事局主席张瑞敏围绕自主创新,深刻解读了互联网时代下企业面临的全新挑战,以及海尔为应对这一时代的变化,在商业模式创新上的积极探索。
    我们相信张瑞敏的思考,海尔的探索,对诸多身处转型时刻的企业而言,是极有价值的参照。因此编发这一演讲,以飨读者。
    中国企业学习了国外的管理方法,但没有生成自己的管理模式
    目前,企业需要有一个转型。就海尔而言,需要从传统经济向互联网经济转变、从制造业向服务业转型、员工由被动地接受上级指令向主动发现用户需求转化
    企业和国家一样,国家现在需要转型,企业更需要转型。
    新中国建立60多年以来,我想大概前30年以政治为中心,后30年以经济为中心。现在国家发展模式要转型,就要转到社会建设上来,也就是转移到民生上来,转到有尊严的生活上来。
    企业也是一样。前30年,我想中国没有真正意义上的企业,后30年中国才有真正意义上的企业,但是没有中国自己创新的管理思想、管理理论和管理模式,我们的管理大部分是学习了国外的管理方法,像全面质量管理和六西格玛管理,但还说不上是管理模式。
    现在企业需要有一个转型。就海尔来讲我们提出“三转”:从外部环境来讲,从传统经济向互联网经济转变;在企业层面,要从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化,员工不应该被动地接受上级的指令来完成任务,而应该主动地发现用户需求,创造用户需求,创造市场,应该是一个创新的主体。
    互联网时代企业要颠覆旧我
要跟上这样一个时代,就要颠覆用户观念、营销观念和制造观念,实现个性化需求、由卖产品到卖服务、由大规模制造到大规模定制
    任何一个企业都是时代的产物,也应该跟上时代的发展。像海尔就是改革开放的产物,我想有很多企业也是抓住了这些机遇发展起来的。但是,如果跟不上时代的发展,就会被时代所淘汰。
    跟上时代的发展很重要的一点就是颠覆自己传统的观念。比方互联网时代,给我们带来很大的挑战,最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个产品,流行什么产品大家跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。
    要跟上这样一个时代,首先是用户观念的颠覆。不应该生产产品再来找用户,而是先找到用户再生产产品,而且现在找用户和过去传统写一个用户调查表完全不同了,必须在互联网上和用户进行充分的沟通,在网上用户要参与你的前端设计,否则的话你的产品还是没人要,用户观念的颠覆需要我们从前端就开始。
    另外就是营销观念的颠覆。也就是说从卖产品到卖服务,换句话说从过去我们习惯的广告促销变成网络营销、口碑营销。过去回款是销售的终结,现在应该改变为回款是销售的开始。我们每个企业过去拿回款来,这件事就算结束了,但是现在拿回款来,销售才刚刚开始。因为什么呢?拿回款意味着有了一个用户信息,这个用户信息对你就是一个资源,你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源,否则的话只能限于打价格战,不可能知道用户真正新的需求是什么,因为他的需求是随时在变化的。上一周,我到欧洲考察我们的市场,发现一个很有意思的现象,在欧洲有的非常著名的家电品牌不重视互联网,或者对互联网不太习惯,还是沿用过去传统模式,当地的人告诉我,这些品牌已经开始被欧洲的年轻人所忽略,他们的品牌忠诚的用户还是局限原来老的用户,如果说普遍都要上网的话,就会失去所有的用户群。所以我们整个营销模式都应该是改变的。
    同时,还应该颠覆制造的观念。过去叫大规模制造,现在颠覆为大规模定制,根据用户个性化需求制造。大规模制造只要根据订单可以实现低成本,但是不可能创有一个品牌,这是作为世界的加工厂还是作为世界的创牌中心非常重要的分水岭。
    核心竞争力绝不等同于核心技术和核心产品
    对企业来说,核心竞争力就是其获取用户资源的能力
    由此我有一个体会,核心竞争力和核心技术和核心产品不完全是一回事,我们不可以混淆起来。
    对于企业来讲,需要获得的是核心竞争力,所谓核心竞争力就是企业可以获取用户资源的能力,如果我有了这个能力,我就可以获取核心技术和核心产品,而不是反过来。
    比方说,戴尔有了直销模式,可以获取核心技术。 IBM没有获取用户资源,有很高的研发技术,最后还是把它卖给了联想。像亚马逊,颠覆了原来传统实体店的模式,用网上营销,因此产生了电子书核心产品和核心技术……
    互联网时代就是轻公司和轻资产,如果能抓住互联网的时机,就可以在很短的时间里迅速成长起来。
    从正三角到倒三角,海尔让每个员工成为自主创新体
    海尔员工直接面对用户,做出创新,领导的任务就是支持和提供资源,让其实现创新
    互联网时代用户是个性化的需求,因此,必须把每一个员工变成直接面对用户,让每一个员工成为一个自主创新体。德鲁克有一句话,21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO,也就是说应该自主做出决策。
    因此海尔就把组织结构做了调整。全世界的组织结构大概都是正三角,最高领导在上面,一层层下来,员工在最下面,最底层的员工是直接面对用户的。现在海尔把正三角变成倒三角,员工直接面对用户,做出创新,领导的任务是支持和提供员工资源,让他实现这个创新。
    去年在佛罗里达和IBM前总裁郭士纳做了探讨,他原来就想搞“倒三角”,但是有很多因素没有搞成,他认为,这是一个非常重要的突破和创新。
    互联网为新商业模式诞生提供了可能
传统财务报表以资本为中心,海尔自主经营体核算体系则是以员工为中心,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点
    这样做了之后带来一个变化,传统企业的核算体系是以资本和资产为中心,追求股东利益最大化,海尔则把传统企业的财务报表转化成每一个自主经营体团队的三张表——损益表、日清表和人单酬表。每一个自主经营团队根据第一竞争力的市场目标和用户需求自主决策、自主经营,并且从为用户创造的价值中分享利益。如果说,传统的财务报表是以资本为中心,海尔的自主经营体核算体系则是以员工为中心,大大提高了一线员工的活力和创新力,更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。针对我们这个做法,美国会计协会主动和我们探讨了一年多的时间,而且要求我们参加几次国际研讨会。美国企业主要是两个会计,财务会计和管理会计,管理会计是未来的会计,财务会计是过去的会计,美国的管理会计已经到了很难突破的瓶颈,他们认为海尔这种创新思路可能会带来管理会计一个新的突破。
    为什么?原来我们受到国内外很多的质疑,认为这个做法很好,但是不可能实现,因为不可能突破科斯定律。企业的组成就是为了降低交易成本,每一个人有一张表就是加大了交易成本。现在的互联网恰恰可以做到每个人都有一张表,在天南海北,都可以发一个短信,在网上联系,告诉每天的损益,这完全可以做得到。因此,就颠覆了过去科斯定律。
    模式创新必须有相应的机制保障
海尔设计了一个机制,这个机制简单地说,就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成
    要做到这一点,就必须有一个机制的保障,我认为所有的模式的创新,最后能不能成立,能不能稳定,能不能持久,必须有一个机制。 2007年诺贝尔奖获得者、机制理论设计之父哈维茨认为,机制框架的建立必须有两个条件:第一是参与约束,就是你是不是自愿参与。中国改革开放的联产承包责任制就叫自愿参与,人民公社敲锣人们也不想上工,也在磨洋工,机制一变,这是自己的地,就一定会自己做。
    海尔内部也据此设立了人单合一双赢的模式,每个人都有自己的市场目标。过去企业有一个问题,下达目标的时候领导想下达高目标,下面想要低目标,这是一个博弈。现在我们设计一个机制叫A、B、C竞争目标,这个机制设计的结果,每个人都会抢大目标,因为对他有利,他不想抢也不行。
    第二个条件叫做激励相容约束。在自愿参与之后,必须自愿保证完成这个目标。抢了一个高目标,但是自愿完成。为什么要自愿完成呢?要设立一个机制。过去的博弈是上有政策下有对策,但是现在设立这个机制,是自己和自己博弈。什么意思呢?每个人都想追求自己利益的最大化,无可非议,但是我们设计了一个机制,必须先要创造企业利益的最大化,也就是说想得到个人利益的最大化,必须先实现企业利益的最大化。
    这个机制简单地说,就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销,现在不可以,要看在损益表是不是亏损,如果亏损这个费用自己埋单。出去住不住高级宾馆,能挣出来就住,挣不出来不要住。这是很复杂的体系,我说得很简单。像国外很著名的商学院跟踪我们很长时间,认为这恰恰应该是互联网时代管理创新很重要的内容。
    新模式让海尔焕发更强悍竞争力
    海尔提出零库存下的即需即供,这个指标现在达到了,而且海尔的现金周期天数现在也是负的
    这么做了之后,可以使企业真正有竞争力。欧洲透视经过全球的调查,海尔是全球白电的第一品牌,有很多的竞争力指标很高,已经达到了国际水平。
    海尔提出零库存下的即需即供,在市场上不打价格战,要货马上提供,不要货也不会存货,不断货不压货。这个指标现在达到了。海尔的库存包括在途是五天,我看了中国企业平均水平大概是几十天,我们只有它的几分之一甚至十几分之一。
    另外一个指标是CCC,现金周期天数。正的天数越多意味着银行贷款越多,负的天数越多意味着我的自有资金不但没有贷款,变成我很大的自有资金。海尔现在的现金周转天数是负的,而中国企业平均要达到正的很多天,但在这方面我们还不是最高的,最高的指标是戴尔,最高的时候曾经达到负30天,所以我想这是非常重要的。
    企业有了非常强的竞争力,任何危机都能对付过去。去年1月1号,温家宝总理到海尔视察时,我这样汇报:现在不是说要过冬,对海尔来讲一定要学会冬泳,这些指标变成冬泳的指标。
    加里·哈默一本非常有名的书——《管理大未来》中有一句话我非常欣赏——把人类束缚在地球不是地球的吸引力,而是人类的创新力。只要我们有创新力,我们一定会战胜一切困难,我想最后就用这句话来说,弘扬企业家精神,也就是创新精神,让我们共同为中华民族的伟大复兴再立新功。
    (本报记者整理,未经本人审阅)

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